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奥门新萄京888拟作价近700亿元卖掉旗下皮肤健康

原标题:只凭这一招外交策略,秦国是怎样翻身称霸主的?

“远交近攻”是指一种外交河军事上的策略,和远方国家结盟,而与相近的国家为敌。是因为这个策略秦国才能统一华夏,吞并六国,为秦始皇实现了统一六国的愿望。

雀巢的无敌之处,在于它遍布于你生活的每一处!

记者 | 宋慈

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战国时期的秦国,被其他国家,尤其是地处中原的国君们,视为是山沟沟里的蛮夷人,没人会瞧得上这个偏远的秦国能有什么大作为。秦国也自知地理位置上的弱势,除了在国内励精图治,还将外交能力提升到了满级。在外交上,秦国只凭着一招,不仅从此各种坐收渔利,最后更是打了一场彻底的翻身仗,为统一全国打下了坚实的基础!

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07: 00——闹钟响起,伸一个大懒腰起床,习惯了每天早上用丝塔芙洗脸、护肤。

为了聚焦食品、饮品和营养保健品等核心业务,雀巢早在去年9月就宣布要出售旗下皮肤健康业务,近日这项交易进入到了独家谈判阶段。

成功的并购让1 1>2

新世纪以来,受益于中国食品工业的不断发展和开放,国际知名食品企业看中中国市场的发展潜力,相继进入中国,比较典型的方式是通过并购国内食品企业占据中国市场,并购目标直指中国知名的、市场占有率高的企业,如瑞士雀巢公司收购银鹭、美国好时公司收购金丝猴、美国百盛集团收购小肥羊等都是典型案例。

成功的并购会达成“1 1>2”的效果,但也不乏并购赔了夫人又折兵的情况,外资水土不服、管理冲突、经销商沟通不畅等问题不断暴露,而导致外资萌生退意。在此背景下,2018年出现了一波民族品牌回归的浪潮,美国好时公司出售金丝猴给西藏苍鹰投资公司发起的并购基金、盈投控股从法国达能手上买回乐百氏、鼎晖基金则从宝洁手中买回了南孚。

失败的并购各有各的问题,但归纳起来,也存在一些共同之处:并购理念还停留在粗放型并购阶段,主要并购动因除了财务并购外,多为市场、资源争夺性质的并购,缺少精耕细作、消化吸收,大部分企业的运作尚未注重实质整合。

那什么样的并购才算是成功的呢?食品行业的并购有没有什么奥秘?也许我们可以从世界食品企业巨头雀巢的并购史中得到一些借鉴。

在商战中,“远交近攻”之计可引伸为:开拓邻近的市场或与近处的对手竞争,有利因素多。为了使形势对自己有利,对远处的对手,也可适当联合。以时间概念上来看,“远交近攻”之计又可理解为顺应市场需求,谋取近期利益;又可以着眼未来,作长远打算,使企业保持良好的发展势头。

秦昭王即位时期,秦国因为商鞅变法使得国力已经远远地超过了其他六国。几十年来,虽然秦国在与六国的对战中取得了一系列的胜利,但是在扩大秦国的疆域上并没有多大的变化,也没有明显的进展,这是因为秦国在策略上并没有正确的战略目标,秦昭王急需一位能在他扩大疆域的道路上指点迷津的人士,直到他碰见了策士范雎,终于为他指明了正确的道路。

07: 30——雀巢全脂牛奶泡上一碗脆谷乐给儿子。一杯雀巢金牌咖啡,和涂好雀巢鹰唛炼奶的黄金吐司给媳妇。自己再冲一碗UncleTobys燕麦片和一杯雀巢橙味C。全家的早餐就这样搞定了。

5月16日雀巢官方发布通报,计划将旗下皮肤健康公司(Nestlé Skin Health)出售给由私募股权投资公司EQT领导的财团、及阿布扎比投资局的全资子公司。目前独家谈判的交易金额为102亿瑞士法郎(约698亿元人民币)。

雀巢的并购奥秘

(一)百年老店雀巢

雀巢公司,由亨利·雀巢于1867年创办,总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威。目前在全球拥有500多家工厂,分布在在美国、日本、德国等20多个国家,拥有2000多个全球性或地区性品牌,为国际领先的综合食品集团。

从下面雀巢的产品布局中,可以看出,在吃喝这件事上,雀巢的产品已经渗透了全球很多人每一天的生活。

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雀巢公司2017年销售额达到898亿瑞士法郎,纯利润达到147亿瑞士法郎。其中大约95%来自食品的销售,因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商,也是最大的跨国公司之一。雀巢销售额的98%来自瑞士国外,因此被称为“最国际化的跨国集团”。2017年世界500强最赚钱的50家公司中,雀巢是唯一上榜的食品企业。按照销售额排序,雀巢旗下10亿美元级品牌达到13个。

(二)并购成就雀巢帝国

回顾雀巢的发展轨迹,可以发现这简直就是一部企业并购史。旗下超过一半的知名品牌是通过兼并和收购获得的,并购基因深植在它的血液之中。

按照不同阶段的业务重心不同,我们将雀巢分为初始发展期、快速成长期、成熟期以及稳定期四个阶段,其中在初始发展期,公司以婴儿食品起家,通过强强联合迅速扩大规模;在快速成长期,开始拓宽产品线、加快全球化布局;在成熟期,持续推进多样化经营,进入了药品和化妆品领域;在稳定期,公司在新兴市场上发力,完善细分价值链、补足短板。

1、初始发展期(1867年-20世纪初)

1867年雀巢以婴儿食品起家,1905年与当时的竞争对手英瑞炼乳公司合并,当时雀巢公司和英瑞公司已拥有20多家工厂,并开始借助海外子公司建立跨越非洲、亚洲、拉丁美洲和澳大利亚的销售网络。一战爆发对炼乳和巧克力的需求增加,雀巢抓住历史机遇扩大生产,收购了美国和澳大利亚的加工工厂,战争结束时已拥有40 家工厂,在这阶段雀巢推出了巧克力、无糖炼乳、灭菌乳、奶粉等产品。

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2、快速成长期(20世纪初-1973年)

公司通过并购快速成为垄断企业,实现规模经济,降低交易成本,同时顺应时代要求和技术变迁,推出多款产品,满足消费者需求,迅速占领市场。一战到二战期间,军队和个人对于罐装牛奶的需求下降,公司进行队伍专业化管理和加强研发研究,推出雀巢咖啡、全脂奶粉、巧克力麦芽饮料、白巧克力等开创性产品。二战爆发后,公司为平民和军队提供产品,二战后经济日益繁荣,方便食品需求兴起,公司通过收购调味品公司、罐头食品公司、酸奶生产商来不断拓宽产品领域,这阶段推出巧克力饮品、即食食品、米粉、水饺等产品。

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3、成熟期(1974年-20世纪90年代)

上世纪70年代开始,除通过收购不断扩大原有产品全球市场份额外,公司进行多样化经营,进入了药品和化妆品领域。

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4、稳定期(20世纪90年代至今)

上世纪90年代,雀巢将目光投向在亚洲的新兴市场。从1997年收购冰激凌生产企业上海福乐食品开始,不断收购中国细分行业龙头如太太乐、厦门银鹭、徐福记等,借助本土业务抢夺中国市场份额。而公司在收购后,注重实施本土化策略,沿用被并购企业的组织结构,慎重地对待公司管理者,使得企业继续稳定发展。以银鹭为例,收购后银鹭的管理人员、经营模式不变,消除银鹭管理团队和员工内心的不安,同时也巧妙化解了外资入主民族品牌常见的“水土不服”。

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(三)雀巢并购的奥秘

直到今天,雀巢董事会给自己定下的发展战略仍是:2/3靠并购,1/3靠内部增长。平均每月一家的收购速度和并购后良好的整合消化能力,造就了如今2000个品牌的日用消费品雀巢商业帝国。那么雀巢并购的奥秘究竟是什么?

1、并购战略清晰

运筹帷幄之中,决胜千里之外,战略仍是并购成功的首要因素。在雀巢疯狂并购的时期里,始终遵循四条重要的战略原则:(1)不进行敌意收购,在双方自愿的原则下进行;(2)可以将自己的竞争优势与被并购方相结合,帮助被并购方继续成长;(3)不盲目并购,在产品相关多元化的框架内进行;(4)偏爱那些财务健康、有技术创新能力、品牌形象、管理方法被认可的公司。

从其战略可以看出,雀巢的并购战略是非常稳健的,也奠定了其并购成功的基础。

2、并购标的的选择:并购自身管理良好的品牌

雀巢更偏爱收购那些自身管理良好的品牌,仅通过渠道复用、采购共享,雀巢就能有力提升被收购品牌的竞争力,不需要在并购后对原有企业大动干戈。

对于雀巢而言,并购绝不是雪中送炭,而是锦上添花,实现共赢的模式。当然,这也是基于雀巢自身已有的资源确定的并购模式,其强大的资源嫁接能力可以很大程度上确保这种并购模式的可复制性与成功率,并非所有的企业都适用这种模式。

3、并购后的管理模式:“集中-分散型”的管理模式

旗下2000个品牌,要驾驭这样一个庞大的组织,雀巢采取了一种极为灵活的组织结构和管理模式—这是一种被称为“集中-分散型”管理的方式。

“集中”是指雀巢瑞士总部决定重要的战略决策和基本政策,“分散”则意味着各个地区市场在执行层面拥有很多自主权,尤其是在市场营销和服务创新方面。

而雀巢在自己的企业价值观中,承诺要“尊重多样性的文化和传统”,也允许并购企业拥有相当大的自主权—雀巢并购的大多数品牌由此得以顺利延续,甚至扩展了自己的发展之路。

总部的权限被限定于:制定长期战略,决定重要的投资;优化各个地区工厂和供应链的管理与分布;对品牌战略进行管理;制定生产、质量安全系统等一系列管理系统的政策和规则;培养优秀的管理人才;自上而下地通过研发体系推动创新,并制定各种规则鼓励各地机构创新;为分布在各个区域的工厂、机构提供技术和知识的支持等。

在对价值观和长期战略达成共识的基础上,雀巢总部会尽量减少对地方公司的干涉。总部会制定行事的原则与规则,并且推动整个集团的合规。但是,在面对当地复杂多变的市场环境时,各地雀巢分公司都有直接根据消费者的口味和饮食习惯做出反应的权限。

所以即使银鹭花生牛奶是雀巢旗下的,我们现在所喝到的,依然是正宗的,有自己特色的银鹭产品。

雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司,至今已兴盛发展了120多年。它所生产的食品,尤其是速溶咖啡,时下人见人爱,风靡全球,是其拳头产品之一。然而,就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国,在70年代却险些信誉扫地,“一命呜呼”。

“远交近攻”的策略正是他们谈话时的精华所在。范雎先是向秦昭王列举了秦国在军事上所拥有的优势,但是这些优势却并不能转化成实际的利益,紧接着范雎向秦昭王提出了“远交近攻”的策略,提出全力进攻秦国的邻国韩、魏两国,放弃本来想要攻打的齐国。并且与远方的齐国等国进行联盟。秦昭王其实也有想过用这个方法,但是又担心韩、魏两国不会轻易地屈服,从而导致与韩、魏两国纠缠不清,这样既耗费了大量的时间,又损耗了秦国大量的兵力,对于之后的战争就很难有把握。

08 : 00——出门前当然不能忘了给我家的“猫主子”倒满妙多乐猫粮。

据雀巢方面介绍,这笔交易仍需员工咨询流程和监管机构的批准,预计将在2019年下半年最终完成。日后将进一步公布收益使用情况及未来的资本结构情况。

给食品行业并购的借鉴

总结可知,雀巢并购的成功是基于自身已有的资源确认的稳健模式,并购只是手段,选择已有成熟品牌、模式的企业进行收购,未来通过渠道、研发等资源的嫁接,保持原有管理层、企业文化的稳定,实现被收购企业的进一步成长;而不是盲目地改变其人员、模式、企业文化,这点确实值得深思和借鉴。

以中国市场为例,反观其它外资并购中国民族品牌的案例,能取得雀巢如此巨大成功的屈指可数,大部分并购项目都是轰轰烈烈后归于沉寂。

除前文提到的金丝猴、乐百氏等外,美加净(1990年美国庄臣收购,1994年上海家化购回)、北冰洋(1994年北冰洋和百事可乐合资,2007年一轻控股收回北冰洋商标)、丁家宜(2011年科蒂以4亿美元收购,2015年创始人购回),太多的民族品牌被外资收购后并未能延续辉煌,转而再次出售。

糖果行业龙头企业金丝猴较为典型,被美国好时公司于2014年高价收购后,销量连连下滑,经销商摩擦、员工诉讼等问题始终困扰着美国好时公司。

并购后强行的管理、文化植入在中国食品行业已经证明是失败的。

值得一提的是,在这波民族品牌回归的过程中,受益于中国资本市场的开放与发展,中国的产业并购基金开始承担越来越重要的角色,产业并购基金这一角色的出现可能会推动并购往纵深发展,视野更加开阔、资源更加多元的并购基金也许能帮助伤痕累累的中国民族品牌重塑辉煌。

以金丝猴为例,据报道,从美国好时手中买回金丝猴的是河南御翔食品公司,该公司由郑州翔鹰创业投资基金100%持股,西藏苍鹰创业投资管理有限公司则是背后的操盘者,联合管理层MBO的并购模式风行于90年代的华尔街,结合杠杠收购,以垃圾债券、夹层融资为工具,以提升投资规模和收益率,但在国内此模式并不多见。

从国外大型并购基金运作的理念来看,并购基金相比一般产业运作方而言,可能与雀巢的并购理念更为契合,以公司治理结构为基础,尊重被收购公司管理层,通过输入资本、资源,帮助被收购企业规范成长,未来利用证券化工具帮助被收购企业实现量级上的变化。

文|投中数据

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了解了秦昭王的担忧后,范雎又提出了割裂对方的领土,进行军事打击加上外交欺骗等具体的措施,并提出哪怕等到韩、魏一点点土地也是具有战略作用的。最终,秦昭王同意了范雎的策略,从此秦国开始了统一六国的计划。

09: 00——到公司后,第一件事就是来上一杯Nespresso胶囊咖啡。一天才有干劲!

雀巢皮肤健康业务的发展历史并不久。应对传统食品业务放缓,雀巢在2014年收购了欧莱雅在与其合资的高德美(Galderma,成立于1961年,是一家专注于皮肤健康的全球性制药公司)公司中所持有的股份,并成立雀巢皮肤健康公司,此后又陆续收购了系列护肤健康类药品。官方数据显示,高德美在全球拥有超过5000名员工,业务覆盖超过80个国家和地区,在34个国家拥有全资子公司。

本世纪70年代末80年代初,世界上出现了一种舆论,说雀巢食品的竞销,导致了发展中国家母乳哺育率下降,从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论,继续我行我素,加上竞争对手的煽风点火,到了80年代,竟形成了一场世界性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的运动。雀巢产品几乎在欧美市场上无立足之地,给雀巢公司带来了严重的危机。在残酷的事实面前,雀巢公司的决策者不得不重金礼聘世界著名的公共关系专家帕根来商量对策,帮助雀巢公司渡过这一难关。

远交近攻战略

09: 15——隔壁老王过来发“喜糖”,女儿得了学校朗诵比赛第一名,这也要庆祝?好吧,看在“喜糖”是徐福记的面子上就忍了。

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帕根受此重托后,立即着手调查分析。结果,他发现,造成这场抵制雀巢食品运动的根源,就是在于雀巢公司以大企业、老品牌自居,拒绝接受公众的意见。另外,由于雀巢公司的推销活动,对公众是保密的。这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通。所有这一切,都犯了公共关系的大忌,也就难怪误解、谣传遍起。

“远交近攻”是指联络距离远的国家,进攻邻近的国家。这是战国时期范雎为秦昭王统一六国所提出来的外交和军事策略。

11 : 00——工作之间起来走动走动,顺便接一杯雀巢优活水。

雀巢皮肤健康业务下的品牌矩阵。图片来源:雀巢官网

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12 : 00——中午和小伙伴们去吃大餐,巴黎水是必点的!

在中国,雀巢皮肤健康业务由高德美公司运作,引入的三个品牌分别是瑞蓝(Restylane)、丝塔芙和罗每乐。其中,瑞蓝是注射用修饰透明质酸钠凝胶的医学美容品牌,丝塔芙是包含洁面、护肤、防晒产品的护肤品牌,罗每乐则为外用抗真菌药物。丝塔芙洁面乳在中国消费者中认知度较高,产品在屈臣氏、天猫等线上线下渠道均有销售。

帕根根据调查分析的结果,制定出了一个详细周密的公共关系计划,呈报给雀巢公司。帕根的这一计划,把行动的重点放在了抵制最强烈的美国,虚心听取社会各界对雀巢公司的批评意见,开展大规模的游说活动,组织有权威的听证委员会,审查雀巢公司的销售行为等,使舆论逐渐改变了态度。在“近攻”取得初步胜利的基础上,帕根建议接任雀巢公司总经理之职的毛奇,开辟发展中国家的市场,把它作为雀巢产品的最佳市场。在开拓市场过程中,雀巢公司吸取了以往的教训,不是把第三世界国家单纯看作雀巢产品的市场,而是从建立互利的伙伴关系着手。

历史上有许多战争都采用了“远交近攻”的这种战略,如袁绍夺取冀州就是运用这种“远交近攻”的战术。袁绍先与公孙瓒进行联合,让公孙瓒攻打冀州,对韩馥造成正面的打击,然后自己率领同时压向冀州,让韩馥走投无路,又派出了说客进行游说,最终韩馥选择投降,让出了冀州。但袁绍并没有因此而感谢公孙瓒,反而将下一步的目标对准了公孙瓒。与公孙瓒进行合作是为了自己的利益,一旦达到了目的,便开始兵戎相向。

12 : 30——饭后给大家分发一下宝路薄荷糖,儿时的记忆纷纷涌上心头。

皮肤健康业务业绩本身增长缓慢,以及雀巢公司“聚焦核心业务”的战略,是导致雀巢剥离皮肤健康业务的主要原因。

雀巢公司每年用60亿瑞士法郎,从发展中国家购买原料,每年拨出8000万瑞士法郎,来帮助这些国家提高农产品的质量。同时,还聘请100多名专家,在第三世界国家举办各种职业培训班。比如,在印度的旁遮普邦,雀巢公司进入莫加区建立了一个奶品工厂。由于那里的家庭所饲养的产奶水牛,不仅营养不良,而且很多都染有疾病。大多数农民只能生产仅够自己所需的牛奶,根本没有任何剩余牛奶可供出售。于是,雀巢公司设立了一个免费的兽医服务处,以批发价格向农民供应药品,并提供低息贷款支持开掘新水井,增加用水的供应。

上面一个例子是运用“远交近攻”策略比较成功的案例,但是历史上也有许多运用失败的例子,尤其在宋朝。先犯错误的是北宋,北宋末年,宋国的北边的邻国是辽国,而在辽国以北的地方就是新兴的金国了。北宋的皇帝采取“远交近攻”的策略,与金国进行联合选择灭掉辽国,想讨回自己的领地,但结果在灭掉辽国之后的金军长驱直下,对宋朝造成了极大的影响,幸好有长江为庇护,才算是保住了宋朝的半壁江山。之后的南宋又犯了一个与北宋同样的错误,在南宋末年,南宋的皇帝又搞“远交近攻”,派使者与蒙古结盟,夹攻金国,金国虽被灭了但是南宋也被彻底灭亡了。

15: 00——拿出抽屉里海苔味道的雀巢优脆和雀巢丝滑摩卡,简单的下午茶还是可以有的。

雀巢公司正在积极进行产品组合转型,并聚焦以“食品、饮料和营养健康产品为核心”业务战略。其官方发布的战略中也明确提出,要通过修复表现不佳的业务来调整战略,雀巢皮肤健康业务和中国银鹭都是其改革对象。而雀巢最新的财报显示,2018年度雀巢总销售额同比增长2.1%、至914亿瑞士法郎。其中,雀巢皮肤健康公司的净销售额为28亿瑞士法郎。财报称,“雀巢皮肤健康公司实现了中等个位数的有机增长。实际内部增长为正,但定价贡献略为负。”

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从以上成功和失败的案例来看,“远交近攻”虽然是一个非常有用的军事策略,但是需要用在恰当地方上,不能盲目使用。

17 : 30——完成了一天的工作,准备下班。手机一亮,“老公,儿子的银鹭花生牛奶别忘了买啊!”

奥门新萄京888,根据路透社报道,知情人士表示出售后的雀巢皮肤健康公司将重新命名为“Galderma”。EQT合伙人兼私募股权联席主管Marcus Brennecke对路透社表示,他们仍然认可高德美相关业务的市场前景,会努力思考如何使其重振旗鼓。

这样一来,使更多的草料长起来了,牛犊的存活率也从40%提高到75%。在这一计划开始时,那里只有4460户牛奶直接供应者,在计划实施之后,牛奶供应者超过了3.5万户,每年向雀巢公司售奶可达11.7万吨。牲畜疾病已基本绝迹。这个奶品工厂发展所创造的繁荣,已协助带来电力、电讯、农机,交通事业的发展。使昔日的贫瘠之一,今已欣欣向荣。如此一系列的活动,使雀巢公司在发展中国家里树立起了良好的形象,因而销路大增。又取得了“远交”的胜利。到1984年,雀巢公司的年营业额高达311亿瑞士法郎,雄居世界食品工业之首。

远交近攻的来历

18 : 00——下班路上跟同事聊起来,她问多大的宝宝可以开始吃嘉宝营养米粉?我记得是我家大宝是6个月大开始吃的吧。

除皮肤健康业务外,雀巢还将在2019年底完成对Herta熟食业务的战略审查。雀巢在2018年财报中透露将探索Herta熟食业务的战略选择,包括潜在的出售机会。但值得注意的是,出于对对高增长植物基产品的日益关注,雀巢将保留和发展其现有的Herta品牌面食和素食业务。

不仅是在商业中使用“远交近攻”外交战略,在今天的世界上很多军事方面仍有众多国家在使用,其中日本、印度等国是最典型的。之所以“远交”是因为远方的力量是潜在的战略同盟或战略宿敌,通过“远交”扩大自己的战略机动性,压缩敌国的战略机动空间,赢得战争的战略主动地位。之所以“近攻”,是因为敌国就在眼前。在那种以邻为壑、以邻为敌的历史条件下,相邻国家之间通常都是敌对国家,他们为了领土和资源而相互攻伐。历史上国土连接而互不为敌的国家关系是几乎找不到的。今天的中国政府提出了“以邻为友”“以邻为伴”的国际关系新价值观,自然“远交近攻”的对外战略模式同我国所倡导的国际关系新价值观背道而驰。

“远交近攻”这个成语出自《战国策》中的秦策,范雎建议秦始皇说:“大王不如选择对远方的国家进行结盟,对近国进行攻打。得到一寸土地是大王的土地,得到一尺土地还是大王的土地。”这句话是范雎说服秦始皇的一句名句,也成为了一个很好的计策。

19 : 00——晚饭准备了儿子喜欢的美极土豆泥,还有几道用太太乐鸡精调味的拿手小菜。

此外,在产品组合管理方面,雀巢已于2018年完成的收购和资产剥离总交易价值约140亿瑞郎。其中包括获得星巴克许可和收购Atrium Innovations,以及剥离美国糖果业务和嘉宝人寿保险业务。

INTERACTION

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20 : 00——看电视嘴总是闲不住,来几支雀巢冰淇淋。个个有得吃。

春秋战国末年,七雄开始了争霸。秦国在经过商鞅变法之后,不论是经济还是军事实力都发展的特别快。于是,秦昭王就开始了他吞并六国的计划,把六国都给吞并,自己独霸中原。

21 : 00——天猫逛一逛,爸妈的雀巢怡养中老年奶粉快喝完了,下单补上几罐。

公元前270年,秦昭王准备出兵攻打远在天边的齐国。范雎见此情景,就向秦昭王献上了自己的计谋,就是“远郊近邻”的策略,劝说秦昭王不要轻易攻打齐国。范雎对秦昭王说:“齐国的实力很强大,而且离秦国又非常远,攻打齐国的时候,我们的军队必定会经过韩、魏两个国家。军队派少了的话,难以取得胜利。但是军队多的话,就算打胜了秦军也无法占有齐国的土地。不如先与齐国进行结盟,再攻打邻国的韩、魏,然后逐步进行推进。”秦昭王听了范雎的话觉得非常有道理,于是决定先攻打韩、魏,为了防止齐国与韩、魏进行结盟,秦昭王又派使者主动去跟齐国进行结盟。以后的四十余年,秦昭王继续坚持运用“远交近攻”的策略,与远方的齐、楚两国进行结盟,首先攻下了韩、魏,然后又从两翼进兵,攻破了赵国河燕国,统一了北方,又攻破了楚国,平定了南方,最后才对齐国进行用兵,齐国也被收入囊中。就这样,秦始皇征战十年,终于实现了统一六国的愿望。

22 : 00——到了洗洗睡的时间了,依然用丝塔芙洗个脸,好好睡个觉~

远交近攻的意思

在这虚拟的一天之中,

提到外交,你心目中最厉害的外交官是谁?

“远交近攻”最初是作为外交和军事上的策略,主要的策略就是指与远方的国家进行结盟,而对邻国进行攻击。这样做的话既可以防止邻国发生叛变,又可以使得邻国两面受敌,无法与自己国家进行抗衡。

不算重复,“雀巢”一共出现过21次!

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你可能不知道雀巢有可怕,可它潜伏在你身边的每一个地方!

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“远近外交”是秦国宰相为秦昭王统一六国所提出来的策略,范雎建议秦昭王采取的近攻魏、赵、韩三个国家而远交齐、楚两个国家的外交策略,这个策略的非常有效,帮助了秦国实现了统一六国的大业。产生于春秋时期的“远交近攻”的外交策略,到现在世界上许多国家仍然在运用。其中日本和印度是最典型的两个国家。之所以要“远交”是因为距离较远的地方的力量是潜在的战略性的同盟或者是宿敌。之所以要“近攻”是因为敌国就在自己的眼前。在历史上,相邻国家都是出于互相敌对的状态,他们为了扩大自己的土地为了获取资源而相互进攻。在历史的长河中,以邻为友的国家是几乎找不到的,他们为了自身的利益而采取进攻的方式,去抢夺别人的地盘,因此邻里之间常常会爆发打战争。

年收6000多亿,遍销近200个国家

但在如今全球化的发展中,中国政府提出了“以邻为友”、“以邻为伴”的国际关系的新的外交策略,树立了新的价值观,这个战略自然跟历史上的“远交近攻”的外交策略存在了很大的差异,应该说是与我国所提倡的新的价值观是背道而驰的。

雀巢是世界上最大的食品饮料公司,拥有2000多个品牌,业务遍布全球191个国家。

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近日,食品帝国雀巢发布了2018年成绩单。从整体规模来看,2018年集团总销售额为914亿瑞郎(折合人民币为6185.7亿元),其中报告显示,2018年雀巢大中华区的收入为70.04亿瑞郎,折合人民币约为474亿元,2017年时为65.78亿瑞郎,增长约6.48%。

创建于1866年的雀巢公司是全球最大的食品饮料公司,153年来,它经历了两次世界大战和数次席卷全球的经济危机,但在多数有据可考的年份,雀巢财务状况都很稳健,153年更难以想象的是,这样稳健的企业,它的悠久历史是无数次跨国并购写就的。

2011年,雀巢营收836亿瑞士法郎

2012年,922亿瑞士法郎

2013年,922亿瑞士法郎

2014年,916亿瑞士法郎

2015年,888亿瑞士法郎

2016年,895亿瑞士法郎

2017年,898亿瑞士法郎

四个阶段,造就雀巢的“罗马帝国”

很多优秀的瑞士企业都以历史悠久著称,拥有 153 年历史的雀巢也是其中的佼佼者。在这 153年的发展过程中,雀巢的有四个关键的发展阶段才造就如今的雀巢帝国!

第一阶段瑞士奶娃初长成(1862-1922)

1867年亨利.雀巢用研发的婴幼儿食品挽救了一名婴儿的生命,自此创始了雀巢,开始进行规模性的婴儿食品的生产销售。

1904年的时候亨利.雀巢1905年雀巢和竞争对手英瑞炼乳厂合并,组成雀巢英瑞公司,并不断积极向海外扩展,在亚非及澳大利亚均有建厂。

抓住一战的机遇,及时供应大量炼乳巧克力,补充士兵战时营养需求,企业得到进一步快速发展。彼时雀巢已有包括巧克力、无糖炼乳、灭菌乳、奶粉等产品线。

第二阶段快速成长(1929-1945)

有了第一阶段积累的财力和生产实力,雀巢开始通过并购增强原料把控,拓宽产品线,巩固已有产品,集中研发,奠定咖啡、巧克力和奶粉的巨头地位。首先在1929年收购了瑞士当时最大的巧克力商Peter-Cailler-Kohler,一跃成为巧克力的霸主。积极创新的雀巢并购之后没有停下脚步,相继推出Milo麦芽巧克力饮料、Galak白巧克力和Rayon——有蜂蜜和气泡的巧克力等产品。

而应巴西一家企业为其大量剩余咖啡寻找销路的请求,雀巢研发出了保留咖啡天然风味的“纯咖啡粉末提取物”,这种固体粉末只需热水冲泡即可饮用,这也就是日后雀巢支柱业务之一的雀巢咖啡。

另一方面随着一战结束,市场对炼乳的需求热度开始降温,但凭借产品创新和业务拓展,雀巢依然实现了快速成长,积累起雄厚的资本。

第三阶段全面发展(1947-1973)

二战后经济逐渐复苏,工业水平的又一次飞跃也带来人们对于即食、冷冻食品和烹饪调料的需求爆发增长。

奥门新萄京888拟作价近700亿元卖掉旗下皮肤健康集团,兵不厌诈是嬴悼子统一六国时的外交和军旅攻略。雀巢又一次把握了机遇,看上了生产美极调味料的瑞士调味品公司Alimentana,开创了雀巢的烹调食品业务。秉承这一原则,雀巢陆续并购罐装食品、冰淇淋、速冻食品、酸奶和饮用水公司。

至此,雀巢形成了水、乳制品和冰淇淋、烹调预制食品和固液体饮料的食品帝国雏形。

第四阶段:全面转型,成为“营养、健康和幸福生活”的领军者(1974-2017)

雀巢一路买买买,根本停不下来。

20世纪70年代开始,雀巢除了继续在原有业务的基础上不断并购提高产品的全球市场占有率外,还一路高歌猛进开始瞅上药品和化妆品领域,并且把食品的服务范围扩充到日益火热的宠物行业。

这一阶段雀巢成为欧莱雅的小股东,逐步收购爱尔康(2008、2010年又陆续卖了爱尔康),收购宠物食品公司喜跃Friskies和普瑞纳,与欧莱雅合作建立高德美公司经营皮肤产品(2014年雀巢完全接管)。

不过一门心思发展新领域的雀巢也没忘了老本行,收购了婴幼儿食品公司嘉宝和惠氏,提高了婴幼儿食品的市场份额,顺利成为该行的领头羊。

雀巢的帝国“成员”

经过153年的发展,在雀巢拥有的几千种产品和众多品牌中,有近30个被称为“10亿瑞郎级别”(能为雀巢每年带来10亿瑞郎以上营收)的大品牌。

仅从雀巢中国的官网上看,不算合资品牌,雀巢自己的产品就涵盖十几个领域:传统的奶制品及婴幼儿营养品、饮用水、烹调产品、谷物食品、咖啡、饮品、巧克力威化和糖果、冰激凌、食品工业原料、专业餐饮、宠物食品,还包括近些年雀巢投入大量精力研发的特殊医学用途配方食品等。

接下来纳食就来盘点一下这个牛气的食品企业旗下的成员都有哪些?带你揭秘一个最真实、最全面的雀巢帝国!

奶制品及营养品

雀巢公司拥有一百四十多年奶制品生产经验,在世界各地的九十多家奶品厂拥有世界一流的生产线,产品从孕产妇一直涵盖到中老年,范围极其广泛!

2012年,在经历了多次报价、竞购之后,雀巢终于如愿拿下了惠氏奶粉,至此,雀巢拥有了两大奶粉品牌,成为全球婴幼儿配方食品首家销售额超过100亿美元的企业,而在中国市场,合并后的雀巢将超过美赞臣、多美滋等一跃成为最大的外资奶粉企业。

特殊医学用途配方食品

雀巢健康科学有限公司是雀巢旗下的医学营养品公司,总部位于瑞士韦威。雀巢健康营养在研究食品、营养和生命科学领域处于世界领先地位。

饮用水

饮用水方面,雀巢是全球最大的瓶装水生产商,旗下有包括圣培露和法国巴黎泉水等知名品牌。

2010年斥巨资拿下云南大山70%的股权。云南大山,是云南省家喻户晓市场占有率达80%的知名山泉品牌,虽然在全国名气不大,但是作为优异水源地的优势还是可以给雀巢带来很大便利的。

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烹调产品

雀巢看好调味品市场的潜力,同时也为了抗衡老对手联合利华,在联合利华2000年收购美国百仕福和旗下的家乐调味品前后,雀巢利用本身美极调味品品牌和研发资金优势,先后吸引并购了本土鸡精数一数二的品牌——太太乐和豪吉,自此雀巢在鸡精的市场占有率达到80%。

得益于太太乐的迅猛发展,雀巢在鸡精调味品这个市场占据了领导地位。

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在中国,一提起咖啡,人们就会想起雀巢,因为中国咖啡的饮用习惯几乎是雀巢一手培养起来的。

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出于对茶饮市场的看好,2001年雀巢与可口可乐联合成立了全球饮料伙伴公司,2002年冰爽茶、原叶茶面市。

不过这个被寄予厚望的产品在不敌国内康师傅、统一等企业的竞争,而后黯然退市。虽然在茶饮市场遭遇滑铁卢,雀巢对饮料市场的布局欲望还是割舍不下。

2011年对银鹭的收购可以说是雀巢为占领饮料和休闲食品市场的一个大招。银鹭在即饮粥品和复合蛋白饮料领域市场占有率第一,可以很好的补充雀巢的饮料市场空白。

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雀巢美禄于1934年在澳大利亚上市,80年来风靡全球30多个国家,是全球巧克力麦芽饮品市场的领 导品牌。全世界每天消费约2900万杯的美禄!

巧克力威化和糖果

雀巢中国卖的比较好的糖果零食类是脆脆鲨,其他的糖果在市场的占有率都远不及卡夫、玛氏等。再加上奇巧在中国几次入市都不成功,面对中国庞大的糖果市场,雀巢也想分得一杯羹,于是2011年,雀巢收购了徐福记,得以在久攻不破的中国糖果市场占有一席之地。

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冰淇淋

冰淇淋也是雀巢全球的重点业务之一,早在1960年雀巢就收购冰淇淋企业涉足了这一领域。1999年雀巢收购太太乐的同时也买买买了广东最大冰淇淋品牌——广州五羊97%的股权。

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食品工业原料

在广泛的产品之外,雀巢食品工业原料业务单位专门负责销售雀巢公司所生产的食品原料产品,包括乳品、麦片基料、植脂末、速溶咖啡粉等,为中国食品工业提供雀巢优质的食品原料和完善的客户服务。

雀巢专业餐饮

雀巢专业餐饮是雀巢集团旗下重要的业务单元,它致力于为居家外餐饮业提供产品、解决方案和服务。全球范围内,雀巢专业餐饮在90多个国家开展业务,拥有大约7000名员工,其中包括大量技艺高超的厨师和咖啡师。

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皮肤健康

雀巢公司和欧莱雅公司合资建立的一家制药公司,源于1961年,高德美是一家专注于皮肤健康的全球性制药公司,始终致力于提供创新性皮肤健康解决方案,以满足人们不同阶段的各种皮肤健康需求,同时为医疗专业人士提供更高品质的服务。

高德美在全球拥有超过5000名员工,覆盖超过80个国家和地区,在34个国家拥有全资子公司。美容整形、自我医疗、处方药是高德美的3大全球业务单元。

雀巢帝国中国风雨征程三十余年,从0到474亿的突破!

对于雀巢来说,虽然已经做到全球第一,但是他走出去的征程也布满曲折!

1987年,从黑龙江双城一个不起眼的城市起步,这个项目从政府谈判到建厂生产花了近10年功夫,在1990年大家还没有环保意识的时候,双城厂就配有国际标准的废水处理车间,涉足水市场,又花3年考察水源地,云南普洱引进咖啡扶植咖农。雀巢用它惊人的毅力和耐心在中国开疆扩土,用了32年的时间,成为一家最像中国主流企业的跨国企业。

雀巢并不是第一个进入中国的食品巨头,但是雀巢中国确实做到了成功的本土化。中国是雀巢在全球业务中除美国外最大的市场,雀巢中国2018年财报显示销售额已经突破474亿元!

最后,看完这样的雀巢,你是否感觉到震惊呢?

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